Minha empresa de serviços B2B fatura R$ 500 mil por mês e não cresce. O que fazer?
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Empresa de serviço B2B que estabiliza e para de crescer quase sempre tem problema de aquisição, não de entrega. E a reação mais comum é investir justamente na entrega, que já estava funcionando.
Esse padrão se repete com frequência suficiente para não ser coincidência. A empresa tem cliente satisfeito, time competente, reputação boa, e o faturamento parado no mesmo lugar há um ano ou mais.
Por que o diagnóstico erra tanto
Quem fundou empresa de serviço quase sempre veio da entrega. É ali que a pessoa sabe agir, e é para lá que ela olha quando o número não vem.
Só que melhorar entrega em uma empresa que já entrega bem tem retorno decrescente. O cliente que já estava satisfeito fica um pouco mais satisfeito. E nenhum cliente novo aparece por causa disso.
Como saber se é aquisição ou entrega
Quatro indicadores respondem isso, e todos podem ser levantados hoje.
1. Origem dos últimos dez clientes. Se oito ou mais vieram de indicação, a empresa não tem canal de aquisição, tem sorte estruturada.
2. Quantos negócios fecharam sem o fundador na mesa. Se a resposta for perto de zero, o teto da empresa é a agenda de uma pessoa.
3. Tempo médio entre primeira conversa e contrato. Se ninguém souber responder, não existe processo comercial, existe improviso repetido.
4. Taxa de renovação e recompra. Se estiver alta, a entrega está boa e o problema não é ela. Se estiver baixa, o diagnóstico muda inteiro.
A combinação mais comum em empresa travada: renovação alta e origem concentrada em indicação. Isso é problema de aquisição com entrega saudável.
O que fazer, na ordem
Primeiro, documentar o que já funciona. Antes de criar processo novo, escrever como a venda acontece hoje quando dá certo. Quem faz, o que fala, em que ordem, o que costuma travar. A maior parte das empresas pula essa etapa e tenta implantar um processo de fora, que não conversa com a realidade delas.
Segundo, separar origem de demanda. Indicação continua, mas deixa de ser a única porta. Não precisa ser mídia paga. Pode ser conteúdo, parceria, prospecção ativa ou presença em evento de nicho. O que importa é ter mais de uma fonte com previsibilidade diferente.
Terceiro, tirar a venda das costas do fundador. Não significa que ele para de vender. Significa que ele deixa de ser condição para entrar dinheiro. Isso quase sempre passa por documentar o critério de decisão dele, que é o que ninguém no time consegue replicar.
Quarto, medir. Origem de cada negócio fechado, tempo de ciclo e taxa de conversão por etapa. Sem isso, qualquer ajuste seguinte é chute.
O erro de pular para a solução
Contratar mais vendedores antes de documentar o processo costuma piorar a situação. O vendedor novo chega, não encontra método, se apoia no fundador para fechar e aumenta a dependência que era o problema original.
O mesmo vale para aumentar investimento em anúncio sem critério de qualificação definido. Entra mais volume, a taxa de aproveitamento cai, e o time conclui que o canal não funciona.
Quando o problema é outro
Nem toda estagnação é aquisição. Vale checar três hipóteses alternativas antes de agir.
Margem: a empresa pode estar crescendo em receita e travando por falta de caixa para sustentar o crescimento.
Capacidade: se a operação já está no limite, vender mais sem estruturar entrega gera crise de qualidade.
Precificação: preço defasado faz a empresa correr mais para ficar no mesmo lugar.